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¿Cómo hacer cambios en educación y no morir en el intento? (parte II)


Si se desea iniciar un cambio a gran escala, en primer lugar es necesario saber si existe y funciona bien en algún lugar aquello que se desea expandir. Alguno dirá que es obvio, que si se quiere expandir algo, se tiene claro que ese algo existe. Esta verdad obvia muchas veces no es tan obvia en los procesos de escalonamiento. Muchas veces ocurre que no existe en ningún lugar de la organización aquello que se quiere escalonar. En el caso educativo se han entregado muchos documentos en los que se narra cómo debe ser la buena práctica educativa, se narra en un papel.  Cuando lo que los docentes necesitan son ejemplos reales de colegas reales en contextos similares que estén realizando esa buena práctica, que estén teniendo logros contra todo pronóstico, para así poder analizarla, asimilarla y adaptarla a sus respectivos contextos. Ya lo decía Catalina La Grande en un carta a Napoleón “el papel lo soporta todo” (Matus, 1995)[1].
 En muchos casos la buena idea o práctica que se quiere difundir solo existe en un documento o una presentación de Power Point. Y para expandirla se piensa que realizando una serie de talleres, algunas  conferencias o un curso online se habrá expandido la idea y toda la organización lo estará aplicando. Un supuesto bastante avezado si se considera las complejidades de la vida organizacional y más aún de un sistema educativo.   
Para realizar una expansión sin perder la calidad en el camino se tiene dos opciones:  La primera consiste en identificar la buena práctica y expandira, y la segunda, empezar la construcción de la buena práctica y después iniciar la expansión.   Para explicar la primera opción veremos el caso de la lucha contra la desnutrición crónica en Corea del Norte y para el caso de la segunda se analizará  la expansión del modelo Escuela Nueva en Colombia, que será motivo de otro escrito.
En el año 1992 Jerry Sternin llegó a Vietnam, como parte del equipo de Save the Children, con la consigna de ayudar a resolver el problema de la desnutrición crónica en los niños. Vietnam es un país soberano con una población de 90 millones de personas, con un gobierno dictatorial. Situado al sureste de Asia. Por su clima húmedo y lluvioso la mayor parte del año es el segundo país de mundo en producción de arroz. Sin embargo presenta hace varios años problema de desnutrición en los niños.
Jerry Sternin aceptó entusiasta la propuesta y se estableció en Vietnam  con su esposa Monique y su hijo Sam que por ese entonces tenía 10 años. Lllegar a Vietnam fue toda una aventura, puesto que no tenían conocidos ni hablaban el idioma. Además el apoyo financiero que recibieron era muy bajo.  A ello se sumaba otro factor de resistencia, la mala acogida de algunos funcionarios. Si bien la invitación a Save the Children fue realizada por el gobierno vietnamita, otros funcionarios públicos lo miraban con suspicacia al punto que  le extendieron la visa por solo seis meses condicionando su estadía al logró de resultados (Pascale, Sternin, & Sternin, 2010) ¡Debía hacer cambios en solo seis meses! El panorama no era nada alentador, sin embargo alcanzó resultados contra todo pronóstico.
Sternin logró avances sorprendentes contra la desnutrición como no se habían hecho en muchos años. A los seis meses mejoró los hábitos alimenticios de la comunidad y en los siguientes dos años amplió su radio de acción a decenas de aldeas reduciendo drásticamente la desnutrición en cerca de dos millones de niños. Para hacerse una idea de lo desafiante que es reducir la desnutrición crónica,  es necesario recordar que en el Perú en el periodo 1996-2007 se invirtió más de mil millones de dólares y sin lograr reducir el porcentaje de niños desnutridos (25%). En algunos departamentos los porcentajes permanecieron entre 40 y 53%, en ese periodo, como es el caso de Apurímac, Cajamarca, Cusco y Huancavelica.
¿En qué consistió la estrategia de Sterning? Fue muy sencilla, lo que no quita su genialidad. No se dedicó a revisar lo que los libros decían sobre la desnutrición crónica ni a buscar los factores asociados a la misma. Su estrategia estuvo basada en la acción misma. Es decir, la acción que ilumina la misma acción . A veces se piensa que la acción debe ser iluminada por ideas o preconceptos que tenemos de la realidad, sin embargo cuando se quieren hacer cambios lo que primero se necesita es zambullirse de lleno en la acción y darse cuenta en el camino de lo que es necesario hacer. Puede parecer contraintuitivo, pero es lo que funciona. Usar lo que la investigación dice, sirve, pero a veces estorba, sobretodo hoy en día en la que existe tanta información sobre lo que funciona  (Fullan, 2011).  A ello se refiere una frase  lengua inglesa que dice “true but useless”, verdadero, pero inútil. Es decir, la práctica debe iluminar la reflexión, luego ser corroborada por la evidencia científica y nuevamente ser aplicada a la realidad y así ir mejorando la práctica.
En el caso de Sterning, en primer lugar se buscó responder a la pregunta ¿Quién en similares condiciones está haciendo la diferencia? Con el poco presupuesto que tenía formó un equipo de personas formado por  madres de familia y personas del sindicato de trabajadores de arroz, cuya consigna fue  buscar los casos excepcionales dentro de las condiciones de pobreza extrema, los casos que él llama “desviación positiva”.  Les pidió que identifiquen a los niños mejor alimentados de la aldea. Utilizó dos indicadores simples y fáciles de identificar: el peso y la talla. El siguiente paso fue limpiar la información, separando aquellos casos que no eran realmente excepciones, como por ejemplo, familias que tenían parientes  que trabajaban para el  gobierno que les proveían de la comida necesaria.
El segundo paso consistió en encontrar patrones. El equipo de Sternin descubrió que el niño desnutrido promedio comía dos veces al día una porción abundante de arroz y los casos de niños bien alimentados se caracterizaban porque las madres les daban de comer cuatro veces al día, en algunos casos aun estando enfermos. Además, descubrieron que las madres de casos de excepción mezclaban el arroz con las hojas de camote, hojas que nadie comía, puesto que eran consideradas como una comida de gente muy pobre, luego  estás madres se iban a los arrozales y recogían pequeños camarones,  lo que les abastecía de proteínas
¡Habían descubierto la buena práctica y era replicable a bajo costo! Sin embargo, decidió seguir indagando y envió grupos a observar un día entero los hábitos de las madres de casos de excepción. Después de esta indagación surgieron algunos datos interesantes. Las madres  de niños bien nutridos lavaban las manos de sus hijos  en muchos momentos durante el día, no solo antes de comer. Les  hacían lavarse las manos después de jugar con la mascota o cuando entraban a casa, etc.  Esta acción aseguraba que sus hijos tuvieran las manos limpias la mayor parte del tiempo.  Esto evitaba  que sufran de alguna enfermedad gastrointestinal como la diarrea que es una de las principales causas de la desnutrición y muerte de niños.
Sternin y su equipo habían descubierto la solución, la buena práctica para poder replicar. En ese momento surgió la interrogante ¿Cómo hacer  que toda la aldea lo aplique? ¿Cómo hacer una réplica exitosa?  La primera estrategia que realizó fue una presentación de los resultados a toda la comunidad, para luego invitarlos a cambiar sus hábitos para preparar las comidas ¿Cuáles fueron los resultados de esta estrategia? Nulos, no cambiaron sus hábitos.  
Entonces Sternin y su equipo decidieron cambiar de estrategia. Pensaron en una estrategia que hiciera que las madres experimenten y vean una nueva manera de cocinar.   Empezaron a realizar sesiones de cocina en grupos de 10 madres para compartir la práctica. La retroalimentación e interacción entre las mismas facilitó el cambio de prácticas.  Además, esta estrategia  de cocinar en grupo ayudaba a desaparecer la vergüenza de recoger las hojas de camote y utilizarlas para la comida, como dice Fullan “el grupo cambia el grupo”(Fullan, 2013)
Esta segunda estrategia dio resultado, a los seis meses se logró el objetivo y continuó ayudando a más aldeas. El programa llegó a cerca de dos millones de niños vietnamientas y llegó a decenas de aldeas. Y no solo eso, sino que además se garantizó la sostenibilidad de la misma, puesto que una evaluación realizada en las aldeas años después mostró que los hábitos se consolidaron. Los niños que habían nacido después de que Sterning y su equipo se habían ido, no presentaban desnutrición y los hábitos de cocina de las madres eran distintos. Las madres habían interiorizado los hábitos y cocinaban de manera nutritiva para los niños. Es decir fue un cambio sostenible a lo largo del tiempo. 
Actualmente Jerry Serning y su equipo apoyan a iniciativas en todo el mundo con su método de la "Desviación Positiva" (2010). La premisa es que la buena práctica existe allá afuera en cualquier práctica o desempeño humano, si se pudiese graficar, se representaría bajo la forma de una campana de Gauss. Una campana en la que un grupo pequeño se encuentra a la izquierda de la misma. Son aquellos con el más bajo desempeño, una gran mayoría en el centro de la campana, que vienen a ser aquellos con el desempeño típico. Finalmente un grupo pequeño con el desempeño más alto, aquellos que están logrando éxitos contra todo pronóstico.  Esta curva se observa en cualquier profesión y desempeño de las personas. Entonces, identificar la buena práctica es un medio eficaz para realizar cambios a gran escala y no fracasar en el intento.  La recomendación es en primer lugar buscar buenas prácticas internas o externas, y mejor aún si se realizan en circunstancias adversas. En segundo lugar se debe probarlas en el propio contexto.  Por último sacar las propias conclusiones y expandirla a más grupos.  Ello implica tener un equipo de profesionales reflexivos (Schön, 1988) y ensayar mucho, puesto que  la verdad  no se revela a ociosos espectadores(Crawford, 2009). Fullan desarrolla el concepto de práctica deliberada para referirse a ese ensayo continuo por buscar lo mejor en la organización e irlo replicando (2011). La práctica deliberada tiene las siguientes características:
               Debe ser repetida, es decir se debe realizar mucha práctica.
               Se debe tener disponible un feedback continuo del desempeño y  resultados
               Es altamente demandante mentalmente
               No es muy divertido cuando se está aprendiendo
En el caso de Sternin, se asumió que la buena práctica existe allá afuera, y lo más interesante es encontrar los casos en los que se da la buena práctica en contextos desafiantes o, por decirlo de otra manera, contra todo pronóstico.  Estos últimos son un mejor material puesto que prueban que se puede realizar la excelencia o calidad esperadas hasta en contextos difíciles.
Se ha explicado una primera estrategia para realizar cambios a gran escala. La segunda es dedicar tiempo y recursos a construir la buena práctica que después se expandirá. Ello será motivo de otro escrito.

Referencias
Crawford, M. B. (2009). Shop class as soulcraft: An inquiry into the value of work: Penguin Press HC.
Fullan, M. (2011). The Change Leader. Learning to do what matters most. San Francisco: Jossey-Bass.
Fullan, M. (2013). Motion Leadership in action. More skinny on becoming change savvy. California: Corwin Press, OPC, Learningforward.
Matus, C. (1995). El chimpancé, Maquiavelo y Gandhi. Fundación Altair. Caracas.
Pascale, R. T., Sternin, J., & Sternin, M. (2010). The power of positive deviance: Harvard Business Press.
Schön, D. A. (1988). El profesional reflexivo: como piensan los profesionales cuando actúan: Paidos, Barcelona: P. imprenta.




[1] Citado en la obra de Carlos Matus “Entre chimpancé, Machiavello y Gandhi”

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